Hace un tiempo que tenemos ganas de escribir este artículo. Esta semana, con el cierre de Discos Castelló como noticia estrella, parece un buen momento para esta reflexión.

Se acaban 88 años de historia de un icono del culto musical. Hoy son tristemente famosos por ser una de tantas víctimas que está dejando a su paso la revolución tecnológica.

Vaya por delante que entendemos y apreciamos las ventajas y oportunidades que las nuevas tecnologías están aportando a la sociedad. Bajo ningún concepto queremos posicionarnos como críticos o “anclados en el pasado”. Nosotros mismos estamos trabajando en la digitalización de algunos servicios. Es ley de vida: evolucionar o morir.

Las nuevas tecnologías nos permiten estar en contacto con lo que ocurre en tiempo real. Miles de aplicaciones permiten superar y/o monitorizar enfermedades, acercar los beneficios sociales, culturales y tecnológicos al ciudadano, ser más productivas a laluces y sombras

Generan nuevas oportunidades de negocio y contribuyen a la solución de pequeños problemas cotidianos al usuario con una facilidad y rapidez pasmosas. Estas son las luces.

Uno de los más claros ejemplos son las plataformas de pedidos de comida a domicilio. Que ofrecen una solución al usuario ha quedado sobradamente demostrado visto el crecimiento de éstas, y las operaciones de fusiones y adquisiciones que han generado. Ofrecen, también, a los negocios de la restauración, uno de los sectores más tocados por la crisis, la posibilidad de incrementar su facturación. Sin embargo, no es oro todo lo que reluce. Analicemos el proceso de compra y sus consecuencias con algo más de detalle.

Las plataformas ofrecen sus servicios a negocios de restauración de todos los tamaños y políticas de empresa, sin preocuparse de las consecuencias. Es normal. Su “core business” no es la gestión de personas o negocios. Es instalar su plataforma en cuantos más locales mejor. Los negocios de restauración aceptan con facilidad. Todo parecen ventajas. Pueden acceder a clientes a los que antes no tenían acceso. Amplían su abanico de posibilidades. Se les ofrece la oportunidad de fidelizar al cliente que no puede salir. Y todo a un coste muy módico para ellos…aparentemente. Una vez instalada la plataforma, aparecen las dificultades para operativizar el servicio. El local puede mantener la plataforma abierta tantas horas como quiera. Más horas de apertura, más pedidos. Parece fácil. En este punto del proceso, interviene el reto del reparto. La plataforma promete la entrega en 45 minutos. Los repartos se realizan habitualmente en moto. Un nuevo mercado de trabajo para jóvenes (en su mayoría estudiantes, universitarios muchos de ellos) ansiosos de una oportunidad de iniciar su andadura laboral. Una vez más, parece una ventaja, un “win win” para todos los intervinientes. El usuario pide y obtiene su comida, el local amplía su facturación, el joven accede a un trabajo a tiempo parcial que le permite sentirse “dentro de la sociedad”. Sin embargo, aquí aparecen las dificultades. ¿Quién puede permitirse tener a un motorista en plantilla durante las 14 horas diarias que puede estar abierta la plataforma? ¿Cuántas horas al día le conviene al local mantenerla abierta? ¿Cómo se resuelven los turnos de trabajo? ¿Y los contratos?  Aquí  aparecen los aspectos menos amables de la gestión empresarial: insuficiente capacidad de planificación, ambición sin medida, procesos de negocio mal ajustados, incapacidad para gestionar las exigencias del cliente, etc. Las soluciones serán, siempre, complejas, y será necesario reflexionar en profundidad para identificar aquellas que equilibren rentabilidad y ética.Eso sí, siempre que la ética importe. En los casos en los que no es así, las consecuencias son fatales para el trabajador que efectúa el reparto. Pongamos como ejemplo la mayor franquicia de restaurantes de comida asiática que opera actualmente en el mercado español. Esta empresa mantiene abiertas en sus locales las plataformas de pedidos a domicilio 12 horas diarias. No están dispuestos a renunciar a ningún pedido. Sin embargo, no es rentable mantener dos repartidores con contrato de tiempo completo. Tampoco es rentable disponer de dos vehículos para el reparto. La solución es fácil: dos repartidores contratados a tiempo parcial. Si puede ser, mejor que dispongan de moto propia. Si el trabajador aporta su vehículo, se le obligará a instalar, a su propio cargo, el baúl isotérmico de entregas. Con modalidades contractuales de “apoyo a emprendedores” que garantizan a la empresa poder prescindir del trabajador de la noche a la mañana en los primeros 364 días de la relación contractual bajo pretexto de no superación de período de prueba. Por  tanto, al trabajador no se le puede estropear la moto ni puede coger la gripe. En cualquiera de esos casos, será despedido fulminantemente durante las siguientes 24 horas por no superación del período de prueba. El trabajador no dispone de un cuadrante horario. Simplemente, tiene que estar disponible para cuando le llamen. El local recibe un pedido. Exige al trabajador que se presente en el local a recoger para la entrega en menos de 15 minutos. Esté donde esté y sean cuales sean las horas que tiene contratadas. Si no se presenta a tiempo, podrá ser despedido de inmediato. Una vez entregado el pedido, tendrá que regresar al local a reintegrar el importe y albarán del mismo. Aunque sea hora punta, se le enviará de vuelta a la “libertad” si no han entrado pedidos en su ausencia. De este modo se ahorrarán… ¿15 minutos de trabajo retribuido? La mayor parte de los meses, realizará casi el doble de horas que tiene contratadas. Pero no queda rastro de ellas. Ya se ocupa la empresa de que así sea. Por tanto, percibirá el salario pactado por las horas contratadas, no por las realmente efectuadas. Un mes tras otro se le prometerá que “se le compensará”. El argumento para su disponibilidad permanente es, siempre, la conservación del puesto de trabajo. El trabajador resistirá así durante meses, renunciando a toda vida familiar o social para conservar su puesto. Su vehículo envejecerá a marchas forzadas a cambio de recibir el importe de los depósitos de gasolina (nada para el mantenimiento del mismo). Así hasta que un mal día se le caiga el baúl durante un reparto, se caiga de la moto y necesite recibir atención médica. En el momento en que se comunique a la empresa el incidente, el trabajador tardará 24 horas en recibir el burofaxde despidoNo hay caso para defenderle en ningún foro. Estaba en período de prueba. No hay pruebas de ninguna de las presiones y abusos que ha soportado. El impacto en su estabilidad personal no se puede calcular. Pero no importa, hay miles de jóvenes en busca de una oportunidad laboral. La empresa dispondrá de otra “víctima” en menos de una semana. Y seguirá el abuso. No es un cuento, es la descripción literal de casos reales.

Estamos seguros de que la empresa que desarrolló la plataforma de pedidos y la comercializa no pensó en ningún momento que su idea, además de mucho dinero, generaría muchas víctimas. Tampoco quien inventó internet, probablemente, pensaba que éste puede ser el fin del talento y el conocimiento tal como los entendíamos. Ahora están en la red, al alcance de cualquiera que los quiera piratear y utilizar en su propio beneficio. Éstas son las sombras.

Aquí, queridos lectores, entra la ética. Cuando ésta falla, ni siquiera la revolución tecnológica, con todo lo que nos ha aportado, es buena.

Acompañamiento aprendizaje

 

Según Alvin Toffler, los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer y escribir, sino los que no puedan aprender, desaprender y reaprender.

Un analfabeto será el que no sepa dónde ir a buscar la información que requiere en un momento dado para resolver un problema concreto.

La persona formada no lo será a base de conocimientos inamovibles que posea en su mente, sino en función de sus capacidades para conocer lo que precise en cada momento. La tecnología está quitando el poder a los editores, los medios de comunicación, la élite mediática.

Ahora es la gente quien tiene el poder.

En los últimos años, hemos pasado de modelos basados en la transmisión del conocimiento al aprendizaje autónomo; de ahí al aprendizaje colaborativo, e-learning, blended learning, social learning…modelosd cada vez menos directivos, más participativos y más apoyados en la tecnología. Hemos pasado del Plan de Formación al Entorno Personal de Aprendizaje, del E/Blended learning a la Gestión del Conocimiento.

Ahora, el contenido es el  Rey. El verdadero reto reside en crear comunidades educativas activas y productivas, gestionadas y lideradas por expertos.

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Los educadores deben evolucionar, pasvando a convertirse en líderes de entornos de aprendizaje. Llega pisando fuerte el vocablo “curator”, como líder y gestor de los nuevos entornos educativos.

Business Lab T&V es nuestra comunidad educativa, desde la que estamos creando un espacio de aprendizaje y acompañamiento continuo. Trabajamos con nuestros alumnos/usuarios/clientes en su desarrollo profesional, desde una perspectiva eminentemente práctica.

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Muchas veces nos preguntamos aquello de ¿cómo es posible le den subvenciones a una empresa andaluza y no a la mía por ejemplo?

Como siempre no hay solamente una respuesta para esta pregunta, pero en este artículo intentaremos explicar de dónde viene y como se debería repartir el dinero de los impuestos de los ciudadanos.

Como todos sabéis, en Europa existen los países contribuyentes netos. Estos ingresan cantidades  y la UE realiza gastos en este país por debajo de su aportación y en otros países la UE realiza gastos superiores a su aportación, como era  el caso de España hasta el 2014 (no disponemos de las cifras finales de 2015 todavía). Por lo tanto tenemos que los contribuyentes españoles financian parte del presupuesto de la UE, entre un 8 y un 9%.

Dicho esto, analizamos el segundo ítem importante que son las zonas objetivo. Existen principalmente tres tipos de zonas objetivo, a saber, las zonas objetivo 1, que son aquellas que su renta per cápita es inferior al 75% de la media de la UE, las zonas objetivo 2 zonas con dificultades estructurales, ya sean industriales, rurales, urbanas o que dependen de la pesca. Esas zonas pertenecen a regiones cuyo nivel de desarrollo se sitúa en torno a la media comunitaria, pero que, a su escala, padecen diferentes tipos de dificultades socio-económicas y que, a menudo, son la causa de una tasa de paro elevada. Finalmente existen las zonas objetivo 3 que son las zonas con la renta per cápita igual o superior a la media europea.

sta división se utiliza para medir la intensidad de fondos que reciben en forma de ayudas las distintas regiones de Europa. En el cuadro adjunto podéis ver las zonas objetivo 1 de España en amarillo y por tanto que serán las que más ayudas reciban.

El siguiente punto que analizaremos será como está dividido el gasto de la UE.  Tenemos que la mayor parte del gasto se realiza en dos áreas, que son Crecimiento Sostenible (es decir, empleo, competitividad y desarrollo regional) y en agricultura y medio ambiente, que suman más del 80% del gasto de la Unión.

Si nos centramos en las ayudas, estas se dividen principalmente en cuatro programas, que son, por orden de importancia para las empresas, el FEDER, Fondo para el desarrollo regional que es donde aparecen las ayudas a la innovación, la investigación, las infraestructuras, actividad empresarial, etc… y de donde provienen los fondos del programa Horizon 2020 que estudiaremos en el próximo artículo y donde se basarán todas las ayudas a la R+D+I de ahora hasta 2020.

Después existe el FSE (Fondo Social Europe) que son principalmente fondos destinados al empleo, la movilidad laboral, educación y aprendizaje permanente, etc… y que desde el punto de vista empresarial son los fondos que nos ayudan a formar a nuestros trabajadores.

El FEADER para el crecimiento sostenible e integrador de los sectores agrícola, alimentario y forestal, para el crecimiento de las zonas rurales.

Y finalmente el FEMP para la pesca y acuicultura.

De estos 4 tipos de fondos aparecen después programas y líneas de ayudas que derivan hacia los países miembros y también en ayudas a las personas y empresas de manera directa o indirecta, que ampliaremos en el próximo artículo.

Lluís Perxachs (Consultor Girona)

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Si en la primera parte de esta serie de artículos hablábamos de las zonas objetivo de la UE y de la procedencia de los fondos destinados a ayudas públicas, hoy nos centraremos en las subvenciones a nivel Unión Europea, nacional y autonómica de las ayudas a la innovación y la investigación y desarrollo.

No vamos a enunciar todos los programas destinados a las empresas, sino que nos centraremos en tres líneas, a saber, el programa Horizon 2020, el CDTI y los programas que yo llamo núcleos colaborativos.

El programa Horizon 2020 es el programa que financia proyectos de investigación e innovación de diversas áreas temáticas en el contexto europeo, contando con casi 80.000M€ para el periodo 2014-2020.

Pueden participar en él investigadores, empresas, centros tecnológicos y entidades públicas. Existe La Guía del Participante en Horizonte 2020 que permite tener información general de H2020 y sobre el proceso de participación.

Este programa es el substituto de los programas Marco de la UE y que como en éstos, el sistema de participación es en la mayoría de casos colaborativo de manera internacional, es decir, varias empresas o instituciones de varios países con un proyecto común.

Los proyectos son en su mayoría de I+D en muchos casos de investigación preindustrial y desarrollo de soluciones.

En España existe una entidad principal que gestiona las ayudas a las empresas en el campo de la innovación, que es el CDTI.

Aparte de servir de puente para acceder a ayudas internacionales, dispone de programas propios para financiación de proyectos, principalmente destinados a:

Proyectos empresariales de carácter aplicado que tienen por objeto la creación y mejora significativa de un proceso, producto o servicio, pudiendo comprender actividades de investigación industrial y desarrollo experimental

Financiación de grandes proyectos de investigación industrial y desarrollo experimental, de carácter estratégico y gran dimensión.

Subvenciones mediante convocatoria para la realización de proyectos integrados de desarrollo experimental.

Y finalmente tenemos a las Comunidades Autónomas, que disponen de fondos (normalmente provenientes de Feder) para financiar proyectos de innovación muy cercanos al mercado.

Estos fondos normalmente se distribuyen en empresas que participan de manera colaborativa en un proyecto dentro de un clúster para desarrollar productos o aplicaciones que posteriormente se comercializarán.

También disponen de fondos para proyectos individuales de innovación en productos o servicios, tanto en financiación como en asesoramiento.

En el último artículo de esta serie hablaremos de la financiación de proyectos de crecimiento, internacionalización y formación.

 

La situación actual del mercado del comercio, ya sean pequeñas tiendas de barrio o puntos de venta de una cadena, presenta algunas características que conviene tener en cuenta:

  • Saturación del mercado, con creciente densidad de puntos de venta.
  • Falta de diferenciación de conceptos comerciales.
  • Incremento de las concentraciones.
  • Consumidor más exigente y selectivo.
  • Desplazamiento de parte de las ventas al e-commerce

EFICACIA PDV

Frente a esta coyuntura, el comerciante/empresario de puntos de venta se enfrenta a algunos retos que es imprescindible acometer para garantizar el futuro del negocio:

  • Reposicionamiento o desarrollo de nuevos conceptos y fórmulas comerciales.
  • Diversificación.
  • Reducción de costes y mejora de procesos.
  • Fidelización de clientes.
  • ¿Digitalización? Implantación de tienda virtual

El desplazamiento del campo de batalla hacia el consumidor final vuelve a poner el punto de venta en primera línea: aprovechar de la mejor forma posible el espacio comercial existente.

Podemos clasificar las palancas en las que apoyarnos para alcanzar nuestro objetivo del siguiente modo:

  • Explotar a fondo todas las oportunidades de mejora que podemos encontrar en nuestra forma de trabajar (procesos), profesionalizando la gestión del punto de venta,
  • Reflexionar en profundidad sobre nuestra organización y prácticas comerciales,
  • Transformar nuestra cultura de atención al cliente en una palanca clave de fidelización y competitividad.

Para ello, evaluaremos los cuatro pilares en los que se basa todo comercio/punto de venta y sus dimensiones asociadas. De este modo, identificaremos los posibles cambios a realizar, que nos llevarán a la mejora de resultados:

  • Equipo Humano,
    •  ¿Tenemos un adecuado nivel de rotación de personal?
    • ¿Fomentamos el aprendizaje de nuestro equipo?
    • ¿Cuál es el clima que se respira?
    • ¿Somos eficaces a la hora de reclutar/seleccionar personas?
  • Cliente,
    •  ¿Tenemos un nivel de reclamaciones aceptable?
    • ¿Sabemos cuál es el nivel de satisfacción de nuestros clientes?
    • ¿Y el de fidelidad?
    • ¿Sabemos cuál es nuestra cuota de mercado en nuestro radio de acción?
  • Finanzas
    •  ¿Comprobamos con suficiente regularidad la evolución de ventas?
    •  ¿Y de los costes?
    • ¿Y de los márgenes?
    • ¿Sabemos cuál es y cómo evoluciona la rentabilidad de nuestro punto de venta?
  • Operaciones
    • ¿Cómo gestionamos las puntas de acceso de clientes (colas)?
    • ¿Sabemos cuál es el nivel de productividad del equipo (venta/hora/persona)?
    • ¿Es óptima nuestra disponibilidad de producto?
    • ¿Qué tipo de gestión de stocks hacemos?
    • ¿Tenemos controlado el nivel de mermas?

La aparición de “semáforos rojos” nos permitirá trabajar en el plan de mejora de nuestro punto de venta/comercio, siguiendo unas pautas básicas:

  1. Elegir un responsable para cada acción a acometer,
  2. Planificar las acciones,
  3. Ejecutarlas y
  4. Revisar los resultados obtenidos

Todo ello apoyado siempre en la orientación del director/responsable/propietario del negocio.

Algunos consejos finales:

  • Mejor pocas actuaciones ejecutadas que una larga lista de acciones que no podemos llevar a cabo. Siempre podremos iniciar una nueva lista cuando la primera haya dado resultado
  • Centrarse, en principio, en aquellos “semáforos rojos” que tengan como eje al cliente y cómo le damos servicio

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